ゼネラル マネージャー 意味。 ジェネラルの意味とは?ゼネラルとは違う?ビジネス、医療、英語における使い方も解説

ゼネラルマネージャーとは?仕事内容から会社内の職位まで

ゼネラル マネージャー 意味

マネージャーの役割と地位ですが、マネージャーとは、主に組織や会社の業務を管理・統括する責任者のことを言います。 そもそもマネージャーという役職は明確な定義がありません。 では、会社ではどういった役割があるのでしょうか。 まず、マネージャーという言葉は、主に外資系企業などで使用され、近年になって日本の会社でも一般的に広まりました。 ただし、マネジメントという言葉の定義が曖昧なように、マネージャーにおいても会社の中での地位や業務において、現状としては各企業によって多少の違いがあります。 リーダーは革新的なアイディアを出し自ら行動する立場 ここでは、悩みがちな「マネージャー」と「リーダー」の違いについて見ていきましょう。 上記で説明したように、マネージャーは組織の業務を管理、統括する地位にあります。 それに対し、リーダーの場合は組織の一員として行動するという違いがあるのです。 リーダーの条件としては、革新的なアイディアを出し、組織のメンバーを引っ張って行動する立場の人といえるでしょう。 マネージャーは組織や会社によって位置付けや役職名が違う マネージャーという役職の役割と地位ですが、マネージャーは企業によっては、部長(Departent Manager)だったり、課長(Section Man-ager・Group Manager)また、店舗やスーパーなどでは、店長や支配人クラスだったりします。 さらに、工場では、工場長(Factory Manager)銀行では支店長(Area Manager)などです。 マネージャーは、組織や会社によって、マネージャーの地位が違いますが、通常の会社では、「役職者」「ライン 指示系統 下に部下がいる」状態の人と把握しておきましょう。 マネージャーの地位は会社にもよって異なる マネージャーの地位も、企業によって違いはあります。 マネージャーはどれくらいの地位に値するのでしょう?あくまでも、一例ですが、通常の会社の「役職者」の順位をみてみましょう。 次に、マネージャーとしての役職内での立場について、みていきましょう。 マネージャーの役職内での役割は大きく4つに分類される 同じマネージャーでも各役職で業務内容が異なりますがマネージャーの役職内での立場は大きく分けると4つに分類されます。 部下を正しい方向へ導き部下を育てることで組織力を向上させます。 仕事の指示をするだけなくスキルが不足している部分や非効率な部分を洗い出し成長できるように指導することが役割となります。 以上のように「統括・管理」「指導・育成」「責任」「意思・決定」分類されます。 同じマネージャーでも各役職で業務内容が異なる 役職名がマネージャーの人は、主に組織や会社において業務を管理・統括する責任者です。 要するに「役職者」なのです。 役職内での地位に就く者としては、管理者として、プロジェクト、組織の統括・管理を行うのが統括・管理のマネージャーの重要な役割です。 同じマネージャーでも各役職で業務内容が異なりますが、マネージャーの役職内での立場は大きく分けると4つに分類されます。 2種類のマネージャーの具体的な役割 ここでは、多くの会社でその肩書きが使用される、「プロジェクトマネージャー」と「ゼネラルマネージャー」の地位に就く人の役割をご紹介します。 ・プロジェクトマネージャー:プロジェクト、業務の進捗状況を常に把握し、計画、反省、修正を行い、結果を出せるよう努めます。 企業においてのプロジェクトの進行にかかる様々な企業リスクを最小化し、限られた予算・人員で利益を最大化できるように計画の実行を統括する責任者です。 ・ゼネラルマネージャー:欧米においては日本でいうところの総支配人の意味をなすことが多いのですが日本においては一般的に部長を指します。 また、会社によっては「統括マネージャー」とも言います。 マネージャーの役職の立場は会社によって異なるが主な役割は「統括・管理」「指導・育成」「責任」「意思・決定」 マネージャーという役職の会社での地位と役割を見てきました。 マネージャーとは主に組織や会社において業務を管理・統括する責任者であり、ライン 指示系統 下に部下がいる状態と把握しておきましょう。 そして、マネージャーの地位ですが、これは会社によって異なりますが、だいたい課長職前後を指します。 マネージャーの肩書きを持つ人には、主に業務内の「統括・管理」「指導・育成」「責任」「意思・決定」を任されるので、会社にとっても重要な役職であるのです。

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ゼネラルマネージャー(GM)とは

ゼネラル マネージャー 意味

1.ゼネラリストとは? ゼネラリストとは 保有している知識や技術、スキルが広範囲にわたる人のこと。 ジェネラリストという言葉も同義で使われています。 ゼネラリストの対義語はスペシャリストです。 ここでは、ゼネラリストとは何か、スペシャリストとの違いはどこにあるのか等を解説しましょう。 ゼネラリストの特徴 ゼネラリストとは、広範囲にさまざまな知識、技術、スキルを有している人のこと。 ゼネラリストをビジネスの世界でいうと、• 部下やチームをまとめる管理職• プレイングマネージャーのような役割を果たす立場にいる人 となるでしょう。 ゼネラリストの特徴は 部署やチーム全体を広い視野で見渡し、采配を振るうマネジメントや調整役に適していること。 組織に与えられたミッションを達成できるかに重きを置き、ミッション達成時に充足感を覚えることが可能な人材を指します。 ゼネラリストが多かった背景 ゼネラリストが多く育成・輩出された背景はいくつかあります。 新卒採用後に各部門を経験し、総合職になるゼネラリスト向きのキャリアパスが多かったこと• 部門やチーム、企業をマネジメントするには組織や企業を見渡せるゼネラリストとしての広い視点や調整能力が求められていた ゼネラリストに必要な能力、スキル ゼネラリストに求められる能力は、• コミュニケーション能力• 広い視野• 行動力 の3つです。 チームや部署は必ずしも気が合う人材で構成されるわけではありません。 中には、気が合わない、理解しにくい言動、思考回路が異なる人も存在するでしょう。 どんな人がいても、組織をまとめ、課題を見つけて改善・マネジメントを行う能力が欠かせません。 また、組織外には、上司と異なる立場の人間や関係取引先等、さまざまな人が存在します。 ゼネラリストには、• 前述した3つの能力を用いて組織をまとめる力• 人を取り込む力• 相手を理解する考え方 なども必要でしょう。 ゼネラリストを育成する方法 人によっては向き・不向きがあります。 教育・育成すれば誰でもゼネラリストになれるわけではないのです。 そのため、まずはゼネラリストになる 素養を持つ適性の高い人材を選抜し、その後CDP(キャリア・デベロップメント・プログラム)に乗せていきましょう。 CDPとは、中長期的な視点で社員のキャリア形成をバックアップする取り組み。 年単位でキャリア形成を考え、社内のOJTだけでなく、社外の研修等も併用して総合的にキャリア形成や能力開発を進めていくプログラムです。 【社員の管理に、お困りではありませんか?】 「カオナビ」は使いやすさで選ばれる、人材管理システムです。 多様化する社員の個性も一目で把握、活用が進む人材マネジメントを実現します。 専門的な知識• 専門分野に必要な資格や特殊技能を有する など、特定の分野や領域に関する知識や技術に長けていることが求められます。 一般的に、• 一つのことに集中する人• 自分が興味や関心を持っていることを仕事に結び付けた人 がスペシャリストの道に進みます。 スペシャリストは 自分の強い意志で仕事を進めるため、スキルアップなどにも積極的に取り組む傾向にあるのです。 ゼネラリストとの違い• ゼネラリスト:知識や技術を、横に広げていくようなイメージ• スペシャリスト:専門的な知識や技術をより深く下に掘り下げていくイメージ ゼネラリストとスペシャリスト、どちらが良いかといったテーマを耳にすることもあるでしょう。 しかしゼネラリストとスペシャリストを同じ土俵に上げて、どちらが優れているのかを議論するのは正しくありません。 なぜなら、ゼネラリストとスペシャリストは、仕事に対する取り組み方や、求められている職務が全く異なるからです。 企業はゼネラリストとスペシャリスト、それぞれの力が発揮されてこそ健全に機能するという考え方を持つべきでしょう。 スペシャリストを育成する方法 スペシャリストの特徴は、特定の分野の知識に精通していたり、技能に長けていたりする点。 まずは、本人がどんな分野を専門としていきたいかを理解する必要があります。 そして、分野を決定した上でそ門性を追求します。 また、どんな状況でも自分が決めた分野を貫く強い意志を持ってもらう必要もあるでしょう。 専門分野を決める場合、「好きこそ物の上手なれ」という方法で、自分の好き・得意な分野の能力を伸ばすことも可能です。 扱う分野の専門性が高ければ高いほどスペシャリストの地位を確立できます。 企業としても専門分野を重点的に伸ばすプログラムを用意するなど、特別な人材育成方法が必要になるでしょう。 ゼネラリストとスペシャリスト、どちらが良い? 前述した通り、ゼネラリストとスペシャリストのどちらが良い・悪いということはありません。 しかし、企業内での人材育成を考えると、新入社員として入社してからある程度の立場になるまでの間なら、スペシャリストが望ましいでしょう。 また、転職や出産や子育て、介護等を機に今までと異なる働き方を目指す際も、スペシャリストのほうがスムーズに仕事に就ける可能性は高いでしょう。 しかし、広範囲のマネジメント能力を要する管理職等を目指す場合には、ゼネラリストの能力を磨くことが必要です。 どちらを選ぶにしても、自分がどのような働き方を望んでいるのかがポイントになります。 自分の理想型となるロールモデルを見つけて実際に聞いてみるのもよいでしょう。 ビル・ゲイツは若い頃、「自分と異なる専門分野への敬意が少なかった」という点を反省していました。 また、こういった考え方によって「本当に良いマネジメントへの敬意も払えていなかった」と語っていたそうです。 テクロノジー分野で成功した起業家は、スペシャリスト気質の人が多く、社交性や人の真似をする、相手の能力を認めるという能力は低い傾向にあります。 しかしこれは決して悪いことではありません。 寝食を忘れて何かに没頭できるタイプのほうが、周りと違う発想力につながり、企業にイノベーションを起こせるのではないかといわれているのです。 3.エキスパートやプロフェッショナルとはどう違うのか? エキスパート エキスパートとは 専門的なスキルを持ち、かつ、熟練度の高い人のこと。 特定の分野に関する専門的知識や経験が非常に豊富で熟練しているエキスパートであれば、知識や経験を武器にして生きていくことが可能です。 自分の興味のある分野、得意とする技術に磨きをかけたエキスパートたちは、今、社会のさまざまなシーンで活躍しています。 無限に広がる分野から、自身の興味・関心をもとに絞り込んだ分野に特化• 特定分野において「右に出る者はいない」「〇〇さんにお願いすれば安心」と周囲から言われる こうした存在がエキスパートです。 プロフェッショナル プロフェッショナルとは、2つの性質を持つ人のことです。 エキスパート同様、ある特定の分野に関しての専門的知識や経験が非常に豊富• 知識や経験をもとに他ジャンルとリンクし、知識や経験を総合的に活用して相手のニーズに合致したものを提供できる 自分の専門分野を持って、相手の求めるものに対しても広い見地でアドバイスできる、これがプロフェッショナルに求められる点です。 常にアンテナを張り、自分が関心のある分野以外にも熱心に情報収集する等広く社会に精通している人こそが、真のプロフェッショナルといえるでしょう。 エキスパートとプロフェッショナルの差 エキスパートは自分の専門分野を持ち、そこに関する知識や経験が非常に豊富でかつその深度も深い人を指します。 一方 プロフェッショナルとは、自身の持つ専門分野を自分と相手が満足できる状況に進められる力を持っている人のことです。 現代社会はインターネットの検索で、さまざまな専門的知識や情報を簡単に調べることができます。 何百人、何千人のエキスパートの役目をパソコン1台で担える、そんな時代になりつつあるのです。 そんな時代だからこそ、多くの企業で今プロフェッショナルに熱い視線が注がれています。 専門的知識をもとに、多角的な視点で相手の立場に立ってアドバイスができるプロフェッショナルの存在が、クローズアップされているのです。 ゼネラリスト、スペシャリストどちらにも必要なプロフェッショナル ゼネラリストとプロフェッショナル このように考えていくと、これからの社会には、• プロフェッショナルなゼネラリスト• プロフェッショナルなスペシャリスト がさまざまなところに利益をもたらし、活躍するでしょう。 彼らは専門性に長けるだけでなく、組織としてのチームワークや、真の意味での顧客満足度を実現できます。 また、管理職・プレイングマネージャーのどちらの方向でも、自分も相手も満足できるように周りをまとめていくことで、プロフェッショナルなゼネラリストとしての理想的な姿に近付けます。 自己満足や一部の人の満足ではなく、あくまでチームや部署などの 組織に属する人員すべてが満足できるような力が必要です。 スペシャリストとプロフェッショナル スペシャリストにもプロフェッショナルの要素が求められます。 一般的に、スペシャリストのままではエキスパートと同じ状況に陥りやすく、「専門分野しか知らない人」で終わってしまいがちです。 ではそこにプロフェッショナルな視点を加味しましょう。 すると、スペシャリストの間でもコミュニケーションの輪が広がります。 他分野で活躍する第一人者との交流で、自分の専門分野にも新たな気付きや学びが加わり、さらに深みが増すでしょう。 また、新たなビジネス展開やチャンスと出会い、新しい時代づくりに参画できるかもしれません。 スペシャリストには 専門分野を大切にしつつ広く社会と交わる力が必要なのです。

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ゼネラリスト(ジェネラリスト)とスペシャリストの意味と違い

ゼネラル マネージャー 意味

ゼネラルマネージャーとは? 企業の管理職の役職の1つ ゼネラルマネージャー(General manager)は、略してGMとも呼ばれ、企業の管理職の役職の1つであり、マネージャー職の中でも上位に位置します。 現場での指揮を執るのではなく、上層部に属する職位で、経営や企業戦略などの重要な事項に決定権を持ちます。 企業の決算に責任を持つ場合もあります。 欧米では経営陣に含まれる・もしくは近い存在であり、会社役員の一員としてみなされていますが、日本の企業の場合は、もう少し下の部長クラスで用いられる場合があります。 どのような役職として使われることが多いか? 企業の役職には、以下のようなものがあります。 取締役会長(相談役、顧問、理事長なども同等) : 取締役会の議長 代表取締役(社長、頭取、CEOなども同等) ;株式会社や取締役会の代表・契約権を持つ 取締役(副社長、専務・常務、COOなども同等):代表権は持たないが、経営の権限を持つ 執行役員 :取締役会の決定に基づいて、業務執行に対する責任・権限を持つ役員 部長 (支店長、ゼネラルマネージャーなどと同等):部と呼ばれる組織の統括・管理 室長(次長など同等):部長よりも下の職位で、課長よりも上位と目されることが多い。 室と呼ばれる組織の統括・管理 課長 (課長代理、課長補佐、マネージャーなど):課と呼ばれる組織を統括・管理 係長(リーダー、主査などと同等);部署やグループを統括し管理する。 管理職の中で最下位。 主任 (チーフ、サブリーダー):特定の技能が熟練しているものが任命される。 管理職ではない。 日本の企業におけるゼネラルマネージャーは、課や部などのグループを束ねる部長、支店長、工場長としての役割と同等です。 ゼネラルマネージャーに続く上位には、取締役のもとで業務執行に対する権限をもつ執行役員、下位にはシニアマネージャー、室長、課長、チームリーダーなどが続きます。 また、日本でも同様ですが、欧米では特に以前から、ゼネラルマネージャーはスポーツの世界でも存在・活躍しています。 野球、サッカーなどのプロスポーツにおいて、ゼネラルマネージャーの手腕がチームの勝敗に関わるとまでみなされています。 その仕事内容は、チームの方針の決定権、選手との契約、人材の採用や解雇の決定権、マーケティング手法の企画・実行など多岐にわたります。 監督もゼネラルマネージャーの指示には逆らえません。 オーナーから与えられた予算を活用し、プロスポーツを経営して利益を出すことに責任を持ちます。 シニアマネージャーとの違い 「シニア」は上級や上席の意味を持ち、経験豊富な人材が任命されます。 日本の職位であらわす場合、課長よりも上位の、次長、部長代理、副部長などが似ています。 ゼネラルマネージャーの次の職位になり、ゼネラルマネージャーを補佐したり、代理を務めるなど、直属の業務を担当するポジションです。 ゼネラルマネージャーが、より強いリーダーシップや方向性を示し、シニアマネージャーがグループ内にそれを伝え、管理していくというイメージです。 日本とアメリカでのゼネラルマネージャーの違い 日本とアメリカでは企業の組織形態が、異なる部分が大きく、比較しにくい部分もあります。 日本では現場担当者や事務作業に従事する従業員が多いことにくらべ、アメリカでは管理職の数の比率が高いというデータもあります。 日本では管理職というものは年功序列的に出世していくことで到達できる職位とみなされていますが、アメリカでは管理職、マネジメント能力に対する意識が高く、マネージャー職もスキルが求められる役職ととらえています。 そのため、ゼネラルマネージャーに与えられる権限も日本とは異なり、より大きな責任・決定権を持っている場合があります。 管理職の少ない日本では、まだ少ないゼネラルマネージャーという職種ですが、外資系企業と取引をする場合などには、経営的な権限がどの程度あるかなど、意識して取引を行うとよいでしょう。 ゼネラルマネージャーの仕事内容 ハーバード大学のピアソン教授は、ゼネラルマネージャーの役割を6種類に分類した論文、「ゼネラルマネージャーのための6つの基本Six Basics for General Managers」を発表しています。 この中で、彼は6つの基本とは、「1)職場環境の形成、2)戦略の設定、3)リソース(資源)の割り当て、4)マネージャーの育成、5)組織の構築、6)日常業務の監督」としています。 下記に概要を紹介します。 参考URL: 1)職場環境を形成する 会社には独自の職場環境、過去からの文化があり、それが仕事のやり方を左右するほどの影響力を持っています。 しかし、過去から受け継いだ環境がどのようなものであっても、ゼネラルマネージャーが職場環境を新たに形作る、あるいは作り直すことは、非常に重要な仕事です。 「どのような種類のビジネスを実行したいか」「どのように事業を作り直すべきか」という問いを経て、一貫した方向性を持つ一連のビジネス概念が生まれ、それに応じた職場環境を形成していきます。 2)戦略の設定 ゼネラルマネージャーは組織全体を特定の戦略にコミットさせる役割を持っています。 常に戦略の策定に関与し、単にそれを統括するのではなく、自ら努力してチームを先導します。 業界、顧客、および特定の競争環境を考慮に入れて、戦略的なビジョンを設定します。 競合他社よりも優れた価値を顧客に提供する視点が戦略には不可欠です。 ゼネラルマネージャーは、顧客により良いサービスを提供し、より良いパフォーマンスを生み出すことをコミットします。 3)リソース(資源)の割り当て ゼネラルマネージャーは、ビジネスの戦略に沿って会社を経済的に健全に保ち、そして高いリターン(利益)を生み出すためにリソース(資源)を割り当てます。 先を見越して工場を建設したり、新製品を迅速かつ積極的に投入するなどの投資を行ったり、反対に必要に応じて、リスクの高い投資を避け、利益の低い仕事をカットするなどの経営判断をします。 4)マネージャーの育成 優秀なマネージャーを迅速に育成し、会社の業務を効率的に展開することは重要です。 しかし実際に行動している企業は非常に少数です。 マネジメントが向上しなければ、社員のパフォーマンスは低下してしまいます。 優れたゼネラルマネージャーは、部門長にマネージャーの選任や育成を任せるのではなく、自ら働きかけます。 時には重要で厳しいタスクを課すことで、マネージャー候補の人間を積極的に鍛え、育成します。 5)組織の構築 ゼネラルマネージャーは定期的に経営者を集めてビジネスについて話をしたり、重要なプロジェクトについて複数の意見を述べるなど、組織の交流を図ります。 ゼネラルマネージャーは人的資源の活用が上手です。 革新的なアイディアを提供できる強力なリーダーを抜擢するなど、主導的なリーダーシップを持つことが、組織全体にポジティブなメッセージを発信することになります。 その結果、下位のスタッフの不満が抑えられ、生産的な仕事をするようになります。 6)日常業務の監督 ゼネラルマネージャーの6番目と最後の責任分野は、日常業務の監督です。 これは、計画がうまく実行されているかを監督し、問題やチャンスがあれば見逃さず早期に発見し、対応していくことが求められます。 報告書やデータなどの書類ばかり見ているのではなく、現場・現地を訪問して、スタッフと直接情報交換をすることも大切です。 スタッフが何か良いアイディアを持っていないかとヒアリングし、そのようなスタッフには積極的に耳を傾けます。 これらの事例は主にアメリカの企業でのゼネラルマネージャーが対象となっていますが、守備範囲が多岐にわたり、経営について決定権・責任を持っていることが分かります。 必要となるスキル リーダーシップ ゼネラルマネージャーは戦略を計画するだけではなく、チームに浸透させコミットさせるうえで強力なリーダーシップを必要とします。 また、目標を叶えるために企業の環境がそぐわない、必要な人材が育っていないと感じたら、環境を変える、自ら動いて人材を調達・育成するという姿勢も必要です。 自分の意思を打ち出して周囲を巻き込んでいく力が求められます。 経営視点での実行力 財務状況の把握、市場動向を把握したうえで、どの分野で競争し、投資していくかという判断は、高度な経営能力が求められます。 企業の資源を管理するためには、社内の財務や経理、貸借対照表、キャッシュフローなどに気を配りながら、世界の経済動向、株価状況も視野に入れ、環境の変化に応じながら適宜経営判断を下していきます。 現状を把握・管理しながら、中長期な視点で、会社のビジョンを描いていかなければなりません。 コミュニケーション力 強力なリーダーシップも必要な要素ですが、特に日本型企業の場合は、グループの共感を得るという作業も発生します。 経営理念、方向性をシェアできる機会を設けるように工夫するとよいでしょう。 また、CEOなどの経営上層部と、下位の組織をつなぎ、情報伝達を意識することも大切です。 立場上、末端の社員まで気を配るというのは難しいですが、各リーダーと連携を取り、制度を活用しながら社内環境の改善・向上に気を配ることが、成果につながります。 ゼネラルマネージャーは会社でも重要なポジションにある 仕事先の相手の名刺に「ゼネラルマネージャー」と記載があった場合、マネージャー職の中でも経験を積んでいる、その会社の中でも重要な部分を任されていると認識してよいでしょう。 また、自身が任命された場合は、取締役会のすぐ下に属する立場として中枢に近い存在であり、やりがいのあるポジションであることに間違いありません。 エンゲージメント向上のための社内制度のプラットフォーム『TUNAG』について あらゆる社内制度の実行を通じて、会社の課題を解決します TUNAGでは、会社と従業員、従業員同士のエンゲージメント向上のために、課題に合わせた社内制度のPDCAをまわすことができるプラットフォームです。 会社の課題を診断し、課題に合った社内施策をご提案、その後の設計や運用のサポートまで一貫して行っています。 課題の診断は、弊社の診断ツールを使い把握することが可能です。 ツールと専任のコンサルタントの支援で、経営課題を解決に貢献いたします。 マネージャー同士の情報共有や、成功事例・失敗事例の共有ができるツールとして活用いただけるだけでなく、経営理念や行動指針の浸透など、あらゆる施策を行うことができます。 弊社では、エンゲージメント研修「SWITCH」を行っております。 TUNAGでは、このような課題に対してどのようなアクションをすべきか、専任のコンサルタントが活用データを元にご提案しておりますが、「より深くエンゲージメント向上のために支援してもらえないか?」というお声を頂き、SWITCHをご提供させていただいております。 ・マネージャーに必要な能力は何なのか知りたい ・具体的なエンゲージメントの高め方を知りたい ・社内施策の立案をしたい などのお悩みがございましたらぜひ下記サイトからお問い合わせください。

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